西安欧亚学院积极推进内部管理体制改革取得阶段性成果
17.05.2015 23:34
本文来源: 教育厅
改革举措逐步实施
西安欧亚学院职能“大部制”改革后组织结构图 ——实施“以授权为特征”的校院两级管理模式改革，构建新型管理模式。 该院对二级学院在人力资源、财务等方面进行授权，增强二级学院的自主权，提升办学活力。同时配套完成了以学术事务为主导，行政事务支持服务于学术事务的职能部门“大部制”改革，系统实施组织结构调整优化，原有24个职能部门整合为13个部门，行政人员精简48%，直接优化了近700万元的行政费用，全部用于追加教学投入。建立以支持、服务为导向的新型行政组织机构运行模式，完善学术与行政权力协调运行的机制。
——加强二级学院领导力，落实教学主导地位。 2010年该院确定“服务于地方经济、文化、城市建设，致力于优秀的应用型人才的培养和应用开发研究”的办学定位，确立“国际化、应用型、新体验”的发展理念和“以学生为中心” 的质量观。实行以执行院长为核心的二级学院院长负责制，同时在各二级学院成立专家委员会并完善议事规则，建立起以专家委员会为核心的学术领导力及以执行院长为核心的行政领导力的互相配合、协调运行的良性机制。
西安欧亚学院“彩虹”师资队伍建设规划 ——创新人力资源管理体系，有效提升师资水平。 该院实施基于资源约束的“彩虹”师资队伍建设规划，大力引进高水平国际专家及行业专家，具有行业背景教师占比达到35%；制订“星级卓越教师成长计划”，系统的提升教师实践、教学方法、研究等能力，比较好地解决了民办高校师资不足与高质量发展目标之间的矛盾。
——全面修订学院章程，健全制衡和监督制度，完善决策程序。 该院以章程修订为契机，完善法人治理结构，明确规定学院的公益性宗旨和办学理念、使命、愿景、核心价值观等内容，先后成立战略管理、教务、学务等6个委员会，以“委员会”的模式完善并丰富董事会组织形式及议事规则；在董事会、院长办公会、专题会等议事体系中建立决策权、执行和运营权、监督权分离的制度，既保证科学决策、民主管理，又相互制衡和约束，建立以分权制衡为特征的内部法人治理结构。
西安欧亚学院物流贸易学院专家委员会成立合影
西安欧亚学院学生代表大会及院长接待日现场
—— 积极推进专家治校和民主管理。 在学院层面，由董事会领导下的学术委员会对学科专业规划、人才培养方案、学术质量评价等重大学术事务进行集体决策；在二级学院层面构建以专家委员会为核心的学术运行机制，聘请学界和业界专家组建专家委员会，在课程设置、教师培训指导、教学绩效评价等方面发挥关键作用。在民主管理方面，教职工代表大会、学生代表大会按规定即时召开，院长接待日制度坚持数十年，这些机制确保教师和学生的民主权利。 —— 加强成本核算，财务、会计和资产管理不断完善。 配合授权管控模式调整，该院初步建立了教学支持型的财务管理模式，二级学院在预算范围内具有独立支配权，该院按季度实施预算执行分析，对二级学院的预算执行情况进行反馈及指导；建立基于“全直接成本”的核算体系，实施管理会计优化费用及成本结构，使教学投入年度平均增长率达到37.5%，人力资本投入年度平均增加25%。
改革保障措施到位 ——组织机构保障到位。 该院为切实加强对改革试点工作的领导，以改革试点为中心工作，成立由陕西省教育厅相关部门负责人、学院董事长、院长担任组长、副组长的国家教育体制改革工作领导小组。该领导小组专项负责试点方案的实施，研究出台相关政策措施，定期检查指导，及时研究解决改革试点中出现的问题，正确处理改革、发展与稳定的关系，确保试点项目平稳推进。 ——工作目标责任落实到位。 该院改革试点项目领导小组按照试点方案的要求，对每一个步骤作出安排部署，将改革试点工作列为年度重点工作之一，并在年度工作要点中明确试点项目内容。该院董事会下设的战略管理委员会将改革试点相关工作分解为学院和各相关部门的年度考核指标，再由各部门将指标向下分解至相关岗位，形成学院、部门及岗位三个层面的任务体系，建立起内部联动、密切配合、各司其职、各尽其责的工作模式。
西安欧亚学院2011年10月召开第一次民办高校内部管理体制改革现场会
西安欧亚学院2012年11月召开第二次民办高校内部管理体制改革现场会
西安欧亚学院2014年11月召开第三次民办高校内部管理体制改革现场会
——信息沟通与反馈机制到位。 该院定期上报试点项目月度推进表、季度情况总结等材料，同时项目推进过程中重大问题及时向国家教育体制改革领导小组请示。2011年10月、2012年11月、2014年11月，省教育厅连续三次在该院召开改革试点项目现场会，与省内民办院校分享、交流改革成果、推广改革经验，形成了有效沟通反馈以及分享机制。
改革规划落地见效 ——形成系统的战略管理体系， 取得战略目标的一致认同。 通过开展内部管理体制改革项目，使得该院上下对战略发展目标有了清晰和明确的认识，该院的使命、愿景、核心价值观深入人心。通过目标分解、计划制订、预算匹配、绩效考核、结果激励等一系列措施，实现各部门的横向协同，有效指引了各项工作的开展。 ——确立基于战略导向的二级学院管控模式。 在内部管理体制改革项目实施过程中，通过管控模式调整，将业务及行政权力逐渐下放到教学单位，一方面使得教学部门得到充分授权，增强办学活力；另一方面得到职能部门更有力服务和资源支持。同时推进教学支持型的财务管控模式改革，有效促进教学投入大幅增加，调动教职员工的积极性，教学中心地位得到确立和巩固。在这样的管控模式调整下，多个二级学院都迎来了自主发展的新局面及树立教学质量和特色的新成果 —— 形成具有示范效应的行政机构组织运行模式。 通过内部管理体制改革，实施职能部门“大部制”机构调整，部门数量减少一半，各种行政事项或服务的流程大大简化，极大地提高了行政服务效能，工作效率大幅度提高；同时促进管控工作的深入实施，行政与学术的关系更为协调，一方面有效地调动全体教职员工的积极性，一方面通过调整教学单位的各项权限极大地增强了其自主权，提升了办学活力。 —— 惠及广大学生的教学质量得以体现，该院声誉显著提升。 通过深入改革，该院有效提高教学质量，丰富校园生活体验，提高学生的满意度。根据第三方教育数据和信息咨询机构——麦可思公司的毕业生调查，该院2011届毕业生的“校友推荐度”达到73%，比2010年63%提高10个百分点，远高于全国40%多的平均水准。中国校友会网发布的《2013中国大学评价研究报告》中，该院取得2013中国民办大学排行第四、陕西省同类院校第一的好成绩。 该院有关负责人表示，下一步，该院将巩固并发挥内部管理体制改革的成果和作用，以人事制度改革为前提，以教育信息化改革为手段，以学生事务改革为突破口，把创新应用型人才培养模式、切实提高教学质量作为落脚点，满足学生日益增长的多样化的教育和成长需求，为全省民办高校发展探索可供借鉴的经验。 （责任编辑：徐绒绒）
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17.05.2015 23:34
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铝土矿是生产氧化铝和铝的最主要原材料，被列为我国战略性紧缺矿产资源。解决低品质高硫铝土矿中硫的脱出问题并实现高硫铝土矿的经济高效利用是长期以来困扰我国氧化铝工业高质量发展的难题。11月1日，记者从西安建筑科技大学获悉：该校陈延信教授团队经过10余年的探索实践，攻克了氧化铝工业这一难题，在低品质铝土矿焙烧提质理论与技术上取得重大突破。项目成果应用一年新增产值22.陕西新闻
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