随着我国经济的快速发展，对水的需求日益加大，人水矛盾也日益突出，在有限的水资源下，如何理顺机制解决好水问题就显得迫切而重大。原来的管水模式为什么不行，市场化怎么改，将来要达到什么样的效果，我们专访了省水务集团执行董事、总经理王瑜。
     
          记者 ：改革，改的是旧的体制和模式，那么，您能不能介绍一下我们传统的供水模式都有哪些弊端？
     
          王瑜 ：从新中国成立时开始追溯，计划经济年代咱们省各个县城的规模都不是很大，工业也不发达，用水规模相对较少，一般采用地下水就可以满足，很多单位在自己院子里都打有水井。改革开放后，特别是上世纪90年代初，县城人口增加，工业也开始发展，各县都建立了自己的自来水厂。但大家都知道，陕西并不是一个水资源丰富的省份，1994年关中大旱，说明过分采取地下水的模式很不可取，于是各地开始寻找新的备用水源，利用地表水修建大型水库。
     
          但水库在管理体制上又存在严重问题。当时市场经济不发达，水库的修建、运营和管理都部分或全部地依赖行政命令，而且分属多部门管理，水库的利用效率不高。这个时候洛川模式应运而生，就是将从水源到供水的全部环节交由水利部门一体化管理，随后陕西将这一模式推广到全省。在当时来说，这一模式是领先于全国的，既解决了陕西缺水地区的用水难题，又推动了陕西地方经济的发展。
     
          随着时间的推移，这一模式的弊端开始显现。首要一点就是没有固定的后续投入，使得供水设施建设和设备更新都跟不上经济的发展，很多县上都只能勉强维持着水厂的正常运营。伴随着城镇化建设的加快，全省各县的用水量出现了新一轮的激增，各县用水问题都暴露出来，包括没有应对自然灾害的能力、水厂规模太小没法满足居民用水需求、水质条件差等。要解决这些问题，就需要大量的资金投入，但这部分钱从哪里来呢？县上没有钱，单靠省上划拨的钱一平均下去，对解决超期服役的供水设施来说是杯水车薪，长此下去，问题越来越严重。
     
          记者： 管网陈旧、体制掣肘、运营困难，那么我们这次采用的市场化手段又如何很好地解决这些问题呢？
     
          王瑜： 当下我们采取的模式可以概括为政府主导、市场化管理、企业化运作。水是公共产品，水资源是战略资源，必须掌控在代表公共利益的政府手中。以前我们有些地方也探索过市场化的路子，直接以溢价的方式把供水问题交给民企甚至是外企去运营，但大多都失败了，还带来很多问题。所以，我们这次明确必须是政府主导下的市场化，让不以盈利为目的，承担政府责任的功能性国企，也就是水务集团来做这件事。同时，要发挥市场在配置资源中的决定性作用，保持政府对水资源所有权的前提下，分离使用权进入市场进行调节。
     
          具体做法就是整合省内各类涉供水财政专项资金，实施清产、确权和划转推进供水资产市场化，盘活水利资产，以财政资金作为资本金，以水务资产和收费权益作为抵押进行融资，以此分期分批接管省内县级供水企业，对水源、水厂、管网、水质等进行升级改造，提升县级供水能力和供水安全。比如我们对试点富县就是将县城供水资产经评估后无偿划转至集团，集团接管富县自来水公司（含人员），实行垂直管理，负责县城供水工程建设管理及运营。集团采取市场化手段筹措资金，集中财力高质量高标准建设好县城供水工程，引进现代企业管理制度，加强管理逐步提高效益。
     
          这样就很好地解决了传统供水模式的资金、管理和体制问题。
     
          记者： 这种市场化的运作手段，的确盘活了国有资产，解决了县城供水长期以来的管网老化、设备陈旧等问题，那么我们下一步打算怎么推广这种模式，最后要达到一种什么样的效果。
     
          王瑜： 在这一模式的探索推广上，我们选择了富县作为试点，计划逐步将这一模式推广到全省，争取把各县都纳入进来。现在各县都在跟我们争取试点项目，我们计划每年推进10到15个县。“十三五”期间我们在全省县城供水上的投资计划要达到180亿元以上。在资产的管理上，我们要把各县划拨来的自来水厂原有固定资产打包整理，转变为资本，以资本作抵押来取得贷款，然后把资本证券化转变为资金，投资建设后再扩大资产，最终上市，走上良性发展的轨道。
     
          目前，国内不少省市都已采取这种市场化的方式来推进供水改革，北京、重庆、浙江、安徽、河北等十多个省市的水务企业都已成功上市。这种市场化的供水改革既解决了县城供水中的投资问题，又解决了国有资产的升值增值问题，同时也保证了县域经济的用水需求和用水安全问题，弥补了我省县域用水的短板，从而保证和推动了全省的经济社会发展。

本文来源: 水利厅

29.10.2014  12:51