诸强华：大项目销售中的高层拜访
大项目中的客户角色,分别是:EB(经济购买影响者)、TB(技术购买影响者)、UB(使用购买影响者)、Coach(教练)。EB,学名:经济购买决策者,俗称:领导。他是项目归属的最终决策者,地位举足轻重,我们今天着重谈一下如何与这个角色交流。
见高层也许是销售人员最头疼的事情之一,对于这件事情,我听到过很多抱怨,比如:
“他不见我”
“我不知道谁主事”
“工程部的人说他们说了算,可以完全做主”
“采购部的人说我只能和他合作,否则越过他们找领导后果自负”
“我见到领导就紧张”
“都没意见,可是都不做决定”
“他所有的电话都通过秘书审查”
“我不知道对他说什么好”
类似的理由还有很多,这些都是实情,但也都是借口。只要一条理由,就可以打翻上面所有的这些抱怨:
如果你不见,丢单的可能性会大于50%。
一、大项目销售中,一定要见到EB吗?
知名工业品营销专家、企业培训师诸强华老师认为,销售中没有什么东西是一定的。没见到客户EB也拿下了单子的情况确实发生过。但是销售这个职业的职责就是减少销售中的不确定性(这一点和管理学的认知是一样的)。
无论你搞定了多少人,如果见不到高层,拿下单子的概率会远低于猜硬币的概率。
为什么非要见到高层?除了他有权利决策项目给谁以外,还有很多的好处:
①无论你见了多少人,如果EB不同意,都是白扯。
②和EB见面,其实是一种‘组织约定’,因为只有他能代表公司给与你谈。见面表明项目已经到了公司层面的认可。一旦到了这个层面其实就制造了一种‘紧张感’,其他的角色不得不把项目向前推进了。
③你解决谁的问题,你就值多少钱。解决操作员的问题,两千;解决科长的问题,两万,解决老板的问题,可能上百万。而你的付出其实差不多。
④和EB见面也是对其他角色的一个暗示,让他们知道,你上面有人。
⑤你从EB那里,往往能得到真实的情况,比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等等。这倒不是EB不说假话,而是他懒得骗你。因为在销售眼里的大项目,在EB眼里也许就是毛毛雨。
⑥ EB是‘成功标准’的定义者,他说行,不行也行。他说不行,行也不行。
当然,好处还有很多,不一一列举了。总结一句话:你是非见不可啊!
二、销售中,谁是EB?
这是一个貌似简单的问题,但是也是最容易犯错误的问题。很多销售人员的判断标准就两条:1、谁官大,谁就说了算。2、谁直接管这事,谁就说了算。
可惜事情远比想象的复杂。管理大师明茨伯格曾经说过:每一家公司都存在着一套看不见的权力机构,而这套机构与组织线路并无多大关系!他这句话翻译成销售语言就是:
组织里到处都是萝卜章。
比如下面的例子:
一家卷烟厂要进行信息化升级,这是企业CEO李总提出来的,他要借此收拢权力。具体负责选型的是企管部的王处长、因为王处长的职责和信息化的关系非常大。协助他们的是信息中心的刘主任,王处长与刘主任有一个共同的上级孙副总裁,孙副总也是CEO的贴心人。而企业里有位党委书记,王处长面临着年底升迁的生死关头。党委书记是他升迁的最重要的决策者。
以上案例,谁是EB?
很多人第一反应就是CEO,但CEO在这里只是个UB,他要用这套系统,但是他不负责选型。可能有人问了,难道CEO说了不算?当然算,但是有个前提,他需要把真正的EB的权利再拿回来才能说了算。
党委书记也不是EB,虽然他的官很大,权利也不小。但是也只是一个影响者而已,当然可以发展成Coach。
王处长是不是?看似嫌疑很大,因为整个选型过程,都是他安排,连刘主任也只是协助。但他仍然不是,因为他不过是个使用者UB而已。
现在就只剩一个嫌疑人了,孙副总裁!
是怎样判断他是EB的?诸强华老师表示,有两个理由:
一是Coach(教练)告知的,这是非常重要的一环,也是Coach的主要责任之一。二是预算攥在他手里,这也是判断标志之一。
在判断EB的时候有一个小技巧,可以很大程度上探明谁说了算,那就是详细的了解这笔预算到底是
‘谁’的预算,和‘谁’来花这笔预算。企业做费用预算的时候,是一定会下发到相关部门的,费用也一定会在某个‘层级’上存在,而不是在‘公司’这个笼统的概念上存在,所以如果客户告诉你,这笔预算在某某部门,EB就会变得比较清晰。
谁来花这笔预算,就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的,所以如果客户很明确的告诉你,这笔钱某某处长说了算,或者某某副总裁就可以批了,不用上报董事会,EB就非常清楚了。
所以
Coach与预算是判断谁是EB的两个关键B标志。
三、如何见到EB?
EB不是你想见就能见,其基本规律是大EB比小EB难见、国有企业EB比民营企业EB难见、北方企业的EB比南方企业的EB难见。
可是没办法,难见也得见,关键是怎么见的问题。诸强华老师指出,不同的方法见到EB的概率有很大差别。销售人员直接打电话约见到的概率不超过20%,公司外部人员介绍(比如EB的朋友)不到36%,在非公司的地点(比如EB在外开会)堵到EB的概率不超过44%。
最有效的方式是客户内部人员主动带你去见EB,见到EB的概率竟然超过68%。
但是问题又来了,内部人员凭什么推荐你?那可是有风险的,一旦你出问题,会直接影响他的职业前途。
要想让内部客户你推荐见EB,你就得站在他的角度想问题了:
①如果他认为你能给他带来成功,他愿意带你去:所谓无利不起早,如果他认为你见到EB对他有好处,他是非常愿意效劳的,比如通过你的专业让他觉得把你带到EB面前是一件体现他能力的事。这就是一种利益了。
②如果他需要你帮他争取资源,他愿意带你去:比如,你去给EB谈,这样的项目需要成立项目组、需要配备办公室、需要调某个专业人才进入项目组等等。这些事内部客户申请了多次了,但是EB一直没反应,于是他需要销售去帮他说一说。
③如果他需要EB帮他承担风险,他愿意带你去:你知道为什么很多人喜欢汇报吗?原因就在于汇报完后,出了事就是EB的。但是他自己说某件事有多大风险,EB往往不认可,而如果销售去说,就完全不一样了,因为销售是专业人士,容易让EB的信任。而且提前把风险说清楚,他自己容易逃脱责任。
④如果涉及单位太多,需要EB协调,他愿意带你去:内部客户最讨厌的事就是协调其他部门甚至上级部门了,大家都是山头,谁也不服谁。如果能让更高一级的EB协调,这事就顺理成章了。
⑤如果涉及到战略问题,他愿意带你去:我做销售的时候,经常用这个损招,比如,见到出纳,我就问财务规划问题。出纳当然不敢回答,于是就搬出来财务经理,见到财务经理,我就问公司战略问题,于是我又见到了大老板。
⑥如果销售把自己的EB搬来,他愿意带你去:咱们是礼仪之邦,讲究级别对等。你的EB很容易勾引出他的EB。这里的关键是,你要把你的EB包装好。
说了很多,最关键的一点是,
你必须让当前的客户感觉到对他有利!让他感觉到你这个外来的和尚念的经,领导爱听。只要做到这一点,见到EB并不是一件很难的事,当然这需要你的专业和经验。
四、见EB之前怎样准备?
对很多销售来说,见EB最大的一个问题就是紧张。怎样才能不紧张呢?有一个妙招,在敲开EB门之前,你想象一下他们上厕所的样子,想到这点,你就不紧张了,官大也是平常人。吃喝拉撒睡,和我们没什么区别。
①说到区别,销售中有一条原理:
见什么人,你就是什么人!这当然是指心态上你是什么人,所以见到EB,你也别把自己当孙子。他比你官大,但是你比他专业,咱谁也不比谁差。当然,也没让你装NB,就是平等交流而已,心放平和。
②第二个要准备的就是礼物,见EB当然不能空着手去,但是一般礼物EB又看不上眼,带什么好呢?有个又上档次又不用花钱的礼物:
同行业案例。
所谓同行业案例是指你的客户中,与当前客户在同一个行业,并且做得比较成功的。案例要着重描述样板客户是怎么做的,以及取得了什么效益。
同行业就是对手,对于竞争对手,每个人都有好奇心,EB的好奇心尤其大。很多管理者对竞争对手的关心超过对自己员工的关心。所以,这件礼物EB一般会喜欢。
③第三个要准备的是了解客户公司的基础信息。你见了EB,不能张口就问你家里几亩地、地里几头牛。如果你这样问,他一眼就能看出你没有任何准备,没有准备,凭什么理你?
④第四个要准备的是研究他们公司的战略,这是所有的准备工作中最重要的工作了。可能有人问了,我见的不是大老板,也要研究这个东西吗?答案是肯定的。因为每个企业都存在着一个叫
痛苦链的东西。
西方人都对销售有一种认知:所谓销售就是关注客户的客户。因为企业存在的目的就是帮助他们的客户成功,所以所有的问题都来源于企业自己的客户。推而广之,企业中的每个人都有自己的客户。比如秘书的客户是EB,EB的客户是员工,研发人员的客户是服务人员,服务人员的客户是销售人员,销售人员的客户当然还是客户了。
如果具体到企业流程和岗位,往往下一个节点就是上一个节点的客户。而上一个节点的情况,尤其是问题和不足,下一个节点可能是最清楚的。而在中国,最大的客户其实都是自己的上级!
把这些节点中的问题串起来,就形成了一个链条,俗名:痛苦链。如图所示:
当然,这张图还可以画的非常复杂,把项目中的每个人都勾连出来,你手里一旦有了这张图,就等于抓住了每个角色的痛,沟通起来就容易多了。
从图中可以看出,每个人的痛苦其实都是来源于上一级的问题,上级觉得问题严重了,下一级就会感觉痛苦了。这就是链条的逻辑。你只要找到任何一个人的问题,就可以顺着向上或者向下爬,问题很容易理清。
五、见到EB怎么办?
经过千难万险,终于见到真神了。现在要面临的问题是:谈什么?不过,在说谈什么之前,先得说说不能谈什么。下面这几条就是不能谈的。
①不要谈技术:EB是经济决策者,你给他谈技术就像逼着一只狗看《甄嬛传》,还要求他看懂那些错综复杂的人际关系。EB会给你急眼的,因为他认为你在笑话他不懂技术。
②不要去调查基本信息,比如你公司有多少人、生产什么东西,这点我们前文说过。
③不要没完没了的盘问,你不是警察,EB也不是罪犯。虽然销售最重要的技能是提问,但那不是盘问啊。他们之间的区别是:前者是一种交流,后者是一种审讯。
好了,接下来,我们再说说要谈什么,我认识一家著名企业的大老板,机缘巧合,现场观摩了一次他和一位销售的沟通,这位销售是卖设备的,关键对话如下:
老板:多少钱?
销售:原价41万,你们是大企业,预计使用五台,我们最低降到了36万/台。
老板:能使几年?
销售:三年没有问题。
老板突然不说话了,开始长时间的沉默,销售在煎熬中等待老板的回复。
大约一分钟后,老板断然的摇了摇头:不买。
销售赶忙说:老板,给个理由先。
老板说:要理由是吗?我告诉你,现在这道工序是2个人干,两班倒,一共四个人。每人平均工资是一千,加上保险是一千五,四个人是六千,三年的总共是216000元,我花21万能干的事,为什么要花36万做呢?给个理由先?
看明白了吗,他们最关心的是收益。
当然最好收益数字化,你想想,大部分情况下,企业买东西的目的就是要赚回更多的钱。这次投入是否合适,这是高层要关心的,所以谈钱,他们爱听,不伤感情。
除了谈钱,还有一些可以参考的交流内容:
①给客户找标杆,也就是同行业样板案例,这是你提前准备的内容。
②谈未来:EB是干什么的?一天到晚就是画大饼给员工的,他们最喜欢的谈的就是未来的愿景之类的,你要给EB谈清楚,你的东西对EB的愿景有什么帮助。
③谈差异性:高层往往没有那么多时间听你从头到尾的介绍,他们在决策的时候,会考虑你和你的对手之间的差异性,然后再做出决策。不过谈差异性时要注意两点,一是这种差异性一定要对他有意义,销售认为的差异性往往对客户是没有意义,这需要与客户确认。二是差异不要摁住产品不放,产品往往不是高层关心的重点,要说的东西多了,比如人员、经验、技术优势(不是技术本身)、机构、服务层次、培训模式等等。
④承诺目标:这是告别时要说做的事了,临走之前,一定要和EB确认好下步要做的事情,注意,这里说的事,不是你要做的事,而是客户要做的事,至少是你和客户共同要做的事。
除了内容,和EB谈话还有几个与其他人谈话不同的地方:
①突然出现的新情况:与老大的交流,你会发现会经常出现一些你从前没了解到的情况,比如,新的需求、评定标准等等。这没什么值的惊奇的,大部分中层管理者都不知道老板想什么,所以,你从前向他们了解的情况有出入也正常。
②学会讲故事:越是大的老板,越是感性,因为他们没有那么多时间理性决策,而讲故事是最容易让客户产生感性冲动的手段。当然故事要简短,最好一个故事控制在一分半钟左右,故事要与主题相连,不是让你去摆龙门阵。
③双向沟通:最好想办法让EB先说,他说了你就知道谈话的重点在哪。这里要注意,不能持续的让EB提问,因为这样下去,他会控制住整个谈话进程(他们通常都比销售更有经验)。
④保持简洁:和EB谈话,别罗嗦,别绕,用简洁有力的话答复他们的提问。同时如果有什么你确实做不到的地方,直接说明。对付高层这些老江湖,即绕不过去,也骗不过去。
⑤准备好重新做陈述:与他们交流,你经常会发现,原以为早该知道的事情,他竟然丝毫不知。这也正常,向他汇报的人总会有意无意的筛掉一些内容。所以,准备好重新说一遍就是了。
⑥不要讨论私事:很多销售喜欢通过私事聊天来增进感情,比如,“你办公室风水不错啊”,“你的书架上好多书啊”等等。面对高层,还是别卖弄这种小聪明了,要记住“谈正事永远不早!”
⑦如果可能,在公司外面见EB远比在他们公司强。你会发现,一旦离开了主场,EB们往往会表现的相对平和。再也没有那种在自己家里气势汹汹的样子了。
六、谈完之后做什么?
和高层谈完之后,很多销售喜欢发个短信,表示一下感谢,这是出于礼貌,也没什么大问题。但是如果你做的更专业,你需要给EB写封信,当然可以用mail的形式。
信的内容是和你这次谈话相关的,也是对谈话内容的一个总结和确认。一封面向EB的信可不是随便写的,它应该包括几个方面的内容:
①客户通过这次购买要实现的目标;
②当前客户是什么情况;
③他们需要什么样的能力才能实现这些目标;
④实现了之后可以给他们带来什么样的价值;
⑤下一步的行动计划;
七、最后的话
可能是受历史和文化的影响,权力在中国意义实在是有些大的不可思议,对于很多人来说,对权利的崇拜不是一种习惯,而是一种基因,一种骨子里甚至血液里与生俱来的东西。有基于此,在销售中如何搞定EB(经济购买决策者)就显得尤为重要,其意义甚至大于投标。
所以,上边说的这些步骤虽然看起来有些复杂,但对项目成败却生死攸关。一次半小时的交流,你可能要准备一天甚至几天,一些大项目,见EB之前穿什么衣服团队都要讨论几个小时。
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编辑:韩涛